Дзен
Сделки по слиянию и поглощению с участием российских госкорпораций и независимых ИТ-компаний не являются чем-то новым. Так, за последние годы к цифровому бизнесу «Росатома» присоединился крупный интегратор AT Consulting, а также ряд других профильных компаний отечественного ИТ-рынка. О том, что акционеры частных ИТ-компаний и госхолдингов ищут в таких объединениях, в интервью рассказала заместитель директора департамента цифровой трансформации госкорпорации «Росатом» Елена Соловьева.
– Елена Николаевна, начнем с «собирательного портрета». Каких эффектов чаще всего хотят добиться частные ИТ-компании, вступая в стратегические альянсы с госхолдингами?
– Каждое партнерство на российском ИТ-рынке уникально. Тем не менее, я постараюсь сгруппировать свои наблюдения с учетом текущей практики и макроэкономического контекста. При этом в качестве основного критерия для такой неформальной классификации я бы взял размер бизнеса частной ИТ-компании, рассматривающей возможность альянса с крупным государственным активом.
Первая модель, назовем ее «Большой брат», актуальна для относительно небольших ИТ-компаний. Такие компании стремятся активно участвовать в решении важных государственных и рыночных задач. Но реализовать эту стратегию им мешает одно существенное обстоятельство: малый размер бизнеса. Для масштабирования своего уникального рыночного предложения им не хватает «мощности». Людей, денег, компетенций, гарантий долгосрочной устойчивости бизнеса, навыков участия в тендерах и понимания механики применения мер государственной поддержки ИТ-отрасли. И чем меньше компания, тем длиннее этот список.
В какой-то момент акционеры такой компании понимают, что окно рыночных возможностей для реализации их преимуществ не будет открыто бесконечно. А значит, необходим «старший брат». Государственная компания или госкорпорация национального или даже международного масштаба работает в сегментах рынка, интересных частной ИТ-компании, и, в свою очередь, находится в поиске востребованных рыночных компетенций. При таком расположении фигур «на доске», даже если они абсолютно несопоставимы по масштабам бизнеса, между ними может возникнуть «химия», способная привести к партнерской сделке.
Вторую модель можно назвать «Гарантом мира». Известно: чем выше «над уровнем моря» поднимает голову динамично растущий средний ИТ-бизнес, тем больше заинтересованных лиц изучает возможности приобретения столь привлекательного актива. И не все акционеры частных ИТ-компаний, особенно компаний «семейного» типа, готовы к настойчивому вниманию со стороны кандидатов в «женихи».
Такие компании часто хотят «спрятаться» за сильное плечо. Поэтому «брак по расчету» с мощным государственным холдингом зачастую лучше неравного брака, да еще и навязанного.
Наконец, третий распространенный вариант я бы назвал «В единстве — сила». Для описания этого сценария больше подходит слово «физика», чем «химия». Это ближе к сложению сил, совместному увеличению гравитации двух крупных игроков, понимающих, что отдельный бизнес — это стабильный, но медленный рост. Но объединение возможностей двух лидеров (государственного и частного) вполне способно обеспечить мощный рост ключевых показателей.
Подводя итог, попробую кратко подвести промежуточный итог.
«Небольшие» компании могут делать что-то одно очень хорошо, но не всегда понимают, как расти дальше. Для них альянс с крупным государственным предприятием — это возможность масштабировать бизнес, быстро перейти в следующую весовую категорию;
«Средние» игроки часто оказываются в «провале» между возможностью масштабировать бизнес и отсутствием собственных ресурсов для поддержки этого роста. При этом они часто рискуют стать объектом недружественного поглощения. Альянс с государственным холдингом — это для них хорошее решение.
В свою очередь, «тяжеловесы» рынка часто оказываются заложниками привычных бизнес-моделей и подходов к развитию. Для таких игроков партнерство с крупной государственной компанией или госкорпорацией может стать деловым событием, помогающим «проснуться к переменам» и вернуться к росту. Расширять рыночные предложения, выходить в новые сегменты.
– Оказывается, партнерские сделки между частными ИТ-компаниями и государственными холдингами — это настоящая «чудодейственная пилюля»…
— Я не аналитик рынка, а практик. Моей задачей на протяжении последних нескольких лет было структурирование подобных партнерств в интересах цифрового бизнеса Росатома. Так что «общерыночных цифр» от меня не ждите. Но в тех сделках рассматриваемого формата, в подготовке и реализации которых я принимал участие, годовая выручка «приходящих» активов быстро начинала демонстрировать уверенный рост.
На мой взгляд, если все сделать правильно, то стратегическая сделка между частной ИТ-компанией и крупной государственной компанией вполне может выступить «разгонным блоком» для вывода совместного бизнеса на гораздо более высокую орбиту, чем та, которую каждый из участников сделки мог бы достичь по отдельности за короткий промежуток времени.
– Но для этого изначально нужны «расчетные параметры» желаемой орбиты.
– В случае с госкорпорациями и крупными государственными компаниями такие параметры обычно очень четко прописаны в документах стратегического планирования. Поэтому цели, которые преследуют госхолдинги, формируя альянсы с частными ИТ-компаниями, обычно хорошо понятны.
Конечно, наиболее близким примером для меня является «Росатом». Госкорпорация первой среди крупнейших госкомпаний утвердила Единую цифровую стратегию (ЕЦС) в конце 2018 года и последовательно ее реализует. В августе 2024 года обновленная версия ЕЦС успешно прошла установленный правительством РФ цикл рассмотрения на предмет соответствия требованиям к стратегиям цифровой трансформации госкорпораций.
Инвестиционная стратегия «Росатома» на рынке ИТ не просто формируется на основе ЕЦС, а, по сути, является ее неотъемлемой частью. Это помогает четко ответить на многие вопросы, возникающие при рассмотрении потенциальных сделок M&A. Ведь не секрет, что каждая такая сделка в нашем случае находится в зоне повышенного внимания со стороны органов корпоративного управления, государства и рынка.
– А какой самый частый вопрос?
– Один из самых популярных — почему мы будем платить деньги компаниям, чей главный актив — люди. Вот они и спрашивают нас: почему бы просто не нанять «ту же» команду, которая будет делать «то же самое» через пару лет.
Вот тут-то и пригодится стратегия, которая всегда наглядно показывает, что в условиях усиливающейся конкуренции (а теперь еще и в условиях цифрового импортозамещения) действовать нужно очень быстро. И что создать, например, лучшую в своем сегменте экспертизу по созданию информационных систем федерального масштаба «за два года» нереально. Денег и времени потратим больше. А результат будет гораздо скромнее, чем в случае создания бизнес-альянса с профессиональной ИТ-компанией.
– Альянсы с участием частных ИТ-фирм и государственных холдингов, как правило, порождают ряд шаблонных суждений. Каковы наиболее «популярные» стереотипы?
– Первый и главный стереотип заключается в том, что госкорпорации в силу высокой степени формализации процедур не могут эффективно работать в реальных бизнес-условиях. Это значит, что вхождение в любой госхолдинг — это практически убийство гибкого, маневренного бизнеса.
Конечно, на рынке случаются неудачные альянсы, как и в жизни случаются неудачные браки. Но наш опыт опровергает данный «шаблон». Компании, входящие в семью цифровых бизнесов Росатома, демонстрируют уверенный рост своих показателей. Это подтверждают независимые источники: рейтинги, авторитетные награды.
Другое распространенное мнение заключается в том, что частные ИТ-компании, вливаясь в контуры госхолдингов, быстро «размываются», теряют свою идентичность, уникальную корпоративную культуру. А, следовательно, и стоимость своего бизнеса. Опять же, я не буду выводить «общее правило». Но если говорить об опыте «Росатома», то нам удается избегать подобных негативных эффектов. И в первую очередь потому, что на практике мы воспринимаем инструментарий M&A как слияние, а не поглощение. Государственные компании не являются классическими капиталистами. Выступая в роли стратегов, они преследуют не спекулятивные, а ценностные, системные цели. Поэтому мы в «Росатоме» называем такие альянсы партнерствами. Это хорошее, правильное слово.
– Чем привлекательны госхолдинги в качестве стратегических партнеров для акционеров частных ИТ-компаний?
– Прозрачность и безопасность. В случае с госкомпаниями и госкорпорациями процессы проведения таких сделок строго регламентированы. Частично законодательством, частично внутренними регламентами, учитывающими весь комплекс требований регуляторов и надзорных органов. Поэтому госхолдинги очень предсказуемы и понятны в переговорах.
Кстати, это очень помогает спровоцировать ответное движение в духе открытости и прозрачности со стороны другой стороны переговоров. Собственно, так и начинаются партнерские отношения. Еще «на берегу». Чем тщательнее составлен брачный контракт, тем меньше неприятных сюрпризов будет в дальнейшем. А это значит, тем быстрее мы с бизнес-партнером достигнем синергии.
Госхолдинги никогда не покупают компании ради покупки. Мы уже затрагивали эту тему. В центре внимания всегда крупные совместные результаты. Эффекты, которые трудно достичь по отдельности.
Кроме того, такие сделки никогда не бывают импульсивными. Здесь локомотив – стратегия – всегда идет во главе поезда. А за ним следуют «вагоны» – конкретные инструменты для достижения целей. Поэтому мы не покупаем компании, если они для нас «не синергетические».
– Какую пользу приносят стратегические сделки между государственными холдингами и частными ИТ-компаниями российской индустрии информационных технологий?
— Во-первых, такие сделки являются одним из важных инструментов обеспечения технологического лидерства и глобальной конкурентоспособности отрасли. Российский рынок ИТ конкурирует с зарубежными гигантами по широкому спектру задач (технологии, продукты, услуги). И во многих случаях ресурсы, которыми располагают наши разработчики, недостаточны для успешной конкуренции. Между тем, альянс с крупным государственным игроком может уравнять возможности и условия конкуренции. Особенно, когда речь идет об НИОКР, а в более широком смысле — развитии «компьютерной науки», которая является основой инноваций на современном цифровом рынке.
Во-вторых, партнерства с крупнейшими госкорпорациями и госкомпаниями с сильным международным присутствием — это возможность для частных ИТ-компаний сделать серьезные шаги по развитию международного бизнеса в рамках концепции экспорта технологического суверенитета. Стремление многих стран повысить устойчивость национальных экономик и диверсифицировать источники заимствованных технологий открывает новые возможности для развития цифрового бизнеса Росатома за рубежом. Росатом готов выступить альтернативным, «балансирующим» источником цифровых технологий для широкого круга международных партнеров, заинтересованных в укреплении цифрового суверенитета и балансировке портфеля импортируемых ИТ-решений. Поэтому, например, проекты Росатома по строительству АЭС за рубежом можно рассматривать как «ледоколы», открывающие дорогу на рынки дружественных стран цифровым продуктам и решениям не только самой корпорации, но и наших многочисленных рыночных партнеров.
В-третьих, стратегические партнерства частных ИТ-компаний с государственными холдингами — это инвестиционный и финансовый инструмент развития отечественной отрасли информационных технологий, инструмент поддержки частных инвесторов. Для акционеров российских ИТ-компаний это привлекательный формат привлечения капитала наряду с открытием новых рыночных возможностей.
Кстати, мы все больше изучаем перспективы возможного IPO ИТ-бизнесов цифрового блока Росатома. Надежность и устойчивость компаний, входящих в контур госкорпорации, в сочетании с такими показателями, как прозрачность бизнеса, зрелость процессов и нацеленность на рост акционерной стоимости, присущими публичным компаниям, могут дать весьма привлекательный результирующий портрет таких ИТ-активов.
Да, это пока перспектива. Но, надеюсь, не слишком отдаленная!